Ah, qu’il est loin le temps où la fonction Comp & Ben pouvait se contenter de créer un nouveau produit – participation aux primes d’assurance; chèques restaurant, chèques vacances ou chèques Réga, intéressement, long-term incentive – pour combler tout le monde. Qu’il est loin le temps du one-fit-all. Aujourd’hui, le C&B doit se montrer d’une grande sophistication pour pouvoir faire la différence en termes d’attractivité sur un marché des talents souvent tendu. Aujourd’hui, la fonction Comp & Ben, globale par nature, se doit également d’être chirurgicale et individuelle pour être performante.
Cette tendance connait probablement plusieurs origines :
Depuis des décennies, les décideurs RH s’appliquent à individualiser la performance, il est alors d’une logique implacable que les collaborateurs aspirent, en retour, à une individualisation de la reconnaissance de cette performance. C’est un premier élément.
L’internationalisation des entreprises et la globalisation des marchés, en créant une concurrence mondiale des talents, forcent les C&B à mettre en place des stratégies de diversification pour rendre leur organisation attractive.
La donnée générationnelle est également une des causes principales du besoin de sophistication des stratégies C&B. Il semble en effet clair que ce n’est pas avec un plan de retraite, quel que soit le béton dont est fait votre 2ème pilier, que vous allez pouvoir faire fantasmer un blockchain developer de 22 ans.
Enfin, la révolution digitale, les SIRH et l’accès aux datas jouent indubitablement un rôle majeur dans l’évolution de la fonction. La possibilité d’extraire et de croiser des données très précises a ouvert un immense champ des possibles dans l’élaboration des politiques C&B.
Mais alors, quelles sont-elles ces nouvelles tendances, ces voies à explorer ? Quel virage ne faut-il pas rater dans sa stratégie C&B ? Quel train prendre ?
Money, money, money, Always sunny, In the rich man's world… Ah oui, vraiment ?